อยากสำเร็จต้องโฟกัสด้วย OKR

วันนี้ก็จะมารีวิวหนังสืออยากสำเร็จต้องโฟกัสด้วยแนวคิด OKR วิธีไปสู่เป้าหมายที่ยิ่งใหญ่สไตล์ซิลิคอนวัลเลย์

หนังสือเล่มนี้อาจารย์ ศ.ดร.นพดล ร่มโพธิ์ และ ดร.บรรจงจิต ร่มโพธิ์ แปลมาจากหนังสือชื่อ Radical focus : achieving your most important goals with objective and key result ผู้เขียน Christina Wodtke สาเหตุที่ผมอยากจะมารีวีวหนังสือเล่มนี้เพราะ

1. หนังสือเล่มนี้มีเนื้อเรื่องระหว่าง Startup และ OKR ซึ่งเราสามารถเข้าใจ Culture และวิธีการทำงานของ Startup ได้อย่างดีเยี่ยม เพราะมีตัวละครที่ทำให้เราเห็นภาพเหตุการณ์ต่างๆ
2. หนังสือเล่มนี้บอกถึงความพยายามในการใช้ OKR ซึ่งไม่ได้ผลและทำให้ได้ผลด้วยการ Focus

เรามาเริ่มเลยดีกว่านะครับ เรื่องนี้เป็นเรื่องของผู้ประกอบการสองคน คนหนึ่งเป็นผู้หญิงชื่อ ฮันนา ซึ่งเป็นคนอเมริกันเชื้อสายจีน ฮันนาเป็น CEO ของบริษํท อีกคนชื่อแจ๊ค เป็นประธานบริษัทที่ดูแลเรื่องผลิตภัณฑ์ แจ๊คทำเว๊ปไซด์ให้ผู้ซื้อค้นหาผู้ผลิตชาและสั่งชารสเลิศ ทั้งสองคนจบมหาวิทยาลัยแสตนฟอร์ด ธุรกิจ startup ที่สองคนทำคือ ติดต่อกับผู้ผลิตชารายย่อยและต้องทำสัญญาขายกับร้านอาหาร ซัพพลายเออร์ร้านอาหาร   ปัญหาเริ่มเกิดขึ้นเพราะพวกเขามีเงินทุนแค่ 1 ปี และร้านอาหารไม่อยากซื้อจากพวกเขาเพราะใหม่เกินไป

พันธกิจของบริษัท TeaBee ของฮันนา คือ นำชาที่ยอดเยี่ยมไปสู่ผู้คนที่ชื่นชอบ  

ในหนังสือด้านหลังจะพูดถึงวิธีการเขียนพันธกิจที่ทำให้คนจำง่ายและสั้น ซึ่งจะใช้เป็นเสาหลักให้ยึดเหนี่ยวไป 5 ปี

Format : เรา [แก้ปัญหา/พัฒนาชีวิต] ใน[ตลาด] โดย[ข้อเสนอที่มีคุณค่า]

Google จัดระเบียบข้อมูลของโลก ทำให้ข้อมูลนั้นเข้าถึงได้ง่ายและเป็นประโยชน์กับทุกคน

ฮันนาเชื่อว่าสิ่งที่สำคัญของ startup คือ ค้นหาสิ่งที่ตลาดต้องการเพื่อสร้างบริษัทให้เติบโต ซึ่งมันจะเป็นประโยชน์ต่อผู้คน สิ่งที่บริษัทขาดตอนนี้คือ ยังไม่มี CTO ฮันนาคุยกับแจ๊คเรื่องเปลี่ยนทิศทางเพราะอยากจจะขายให้กับซัพพลายเออร์เพราะแต่ละรายมียอดขายเท่ากับร้านอาหาร 10-20 แห่ง แจ๊คไม่ค่อยเห็นด้วยเพราะแบรนด์บนบรรจุภัณฑ์ แล้วอาจจะถูกกดราคาทำให้คุณภาพแย่ลง แต่ฮันนาบอกว่าไม่ต้องคิดมากคงไม่ถึงขนาดนั้นเลยต้องหาบุคคลที่ 3 มาช่วยตัดสินนั่นก็คือ

จิม ฟรอสท์ ก็คือ นักลงทุน (ผมคิดว่าเป็น Venture captial) ฮันนาและและเจ๊คนัดประชุมกับจิมที่ร้านสตาร์บัค จิมแนะนำให้ใช้ OKRs ถ้าจะเปลี่ยนทิศทางของบริษัทแล้วไม่เจอทีมงาน ต่อต้าน OKRs ย่อมาจาก Objectives and Key Results ตัว Objectives ต้องฟังแล้วน่าตื่นเต้น และกำหนดผลลัพธ์หลัก Key Results ที่เป็นตัวเลขสัก 3 ตัว OKR ต้องเป็นเป้าหมายที่ยากที่มีโอกาส 50% ที่จะประสบผลสำเร็จ 

ในหนังสือด้านหลังจะบอกว่า Objective คือ วัตถุประสงค์ใช้ในช่วงเวลา 1 ปีหรือ 1 โครงการ 

O ตัวอย่างวัตถุประสงค์ที่ดี

• เป็นตัวผลิตภัณฑ์ชิ้นแรกที่ยอดเยี่ยม

O ตัวอย่างวัตถุประสงค์ที่ไม่ดี

• ยอดขายเพิ่มขึ้น 30% เพราะวัตถุประสงค์เป็นตัวเลข มันจึงเป็นผลลัพธ์ต่างหาก

KR คือ ผลลัพธ์หลัก เช่น อัตราการเติบโต, การมีส่วนร่วมของลูกค้า, รายได้ 

• 40% ของลูกค้ากลับมาเป็น 2 เท่าภายใน 1 สัปดาห์
• ผู้สนใจจำนวน 15% เปลี่ยนมาเป็นลูกค้า

ในเรื่องนี้ฮันนาสร้าง OKR ไว้ 2 ชุด คือ ซัพพลายเออร์ร้านอาหารจะเห็นคุณค่าของ TeaBee ในฐานะผู้จัดหาชาที่มีคุณภาพ (อันนี้จะเห็นได้ว่าฮันนาต้องการเน้นคุณภาพเพราะกลัวเรื่องการกดราคา) 

KR 1 ก็คือมีการสั่งซื้อซ้ำ 70%

KR 2 มีการสั่งซื้อซ้ำ 70%

KR 3 รายได้ 250,000 ดอลลาร์

OKRs ชุดที่สองคือ สร้างช่องทางที่ดีที่สุดสำหรับให้ซัพพลายเออร์ร้านอาหารใช้ส่งคำสั่งซื้อ (อันนี้คาดเด่าว่าเป็น KR ของแจ๊คเพราะต้องไป design website ใหม่)

KR1 ก็คือ 80% ของการสั่งซื้อซ้ำต้องทำผ่านออนไลน์

KR2 คะแนนความพึงพอใจ 8/10

KR3 ลดจำนวนครั้งในการติดต่อทางโทรศัพท์ลง 50%

ยังไม่พอฮันนาก็สร้าง OKRs อีกสองชุดสำหรับทีมขาย เช่น สร้างทีมขายที่มีประสิทธิภาพ และ สร้างวิธีการให้บริการลูกค้า ฮันนาก็เป็นคนพยายามมากๆ เช่น มีการจัดงานชิมชาเพื่อหาลูกค้า  แจ็คก็เลยต้องไปช่วยจัดเรื่องชิมชา ทำให้ระบบส่งของซัพพลายเออร์ผิด ทำให้ฮันนาเสียลูกค้า ฮันนาเลยให้อิลิคเป็น Dev และเป็นตัวร้ายในแก้ระบบ ฮันนาได้ไปปรึกษาจิมอีกรอบ จิมบอกให้ฮันนาควบคุมเป้าหมายตามหน้าที่ของ CEO ฮันนาได้ข่าวร้ายเพิ่มเมื่อแจ๊ค เมื่อแจ็คแกล้งทำโปรแกรมผิดพลาด ฮันนามองไปที่เป้าของ OKR และก็ไม่ถึงเป้า ท้ายสุดจิมก็เรียกพระเอกชื่อราฟาเอล ซื่งเป็น CTO chief technology officer ราฟาเอลเพิ่งลาออกจากบริษัทเกมส์ หน้าตาเขาดูค่อนข้างกวนๆมาก เพราะใส่แว่นดำและมีเครา ราฟาเอลถามฮันนาว่าตั้ง OKR กี่ตัวเขาบอกว่า 5 ตัว ราฟาเอลบอกว่าคุณเข้าใจผิดแล้ว ให้ตั้งแค่ตัวที่สำคัญและไม่ต้องเยอะ OKR เพราะเราต้องทำงานเป็นทีมและคอยประชุมเพื่อเช็คทุกสัปดาห์ว่าถึงไหนแล้ว ราฟาเอลเอากระดาษเช็ดปากแล้วพับเป็นสี่ส่วนแล้วเขียน O และ KR ไว้บนมุมขวาสุด เช่น หาลุกค้า 5/10 หมายถึง มีความเชื่อมั่นในการหาลูกค้า 5 เต็ม 10 แสดงว่ามีโอกาส 50/50 ที่จะสำเร็จ ซึ่งโดยปกติจะตั้งเป้าหมายที่ยาก ถ้าเป็น 10/10 แสดงว่าเกิดขึ้น 100% ผลลัพธ์นั้นง่ายเกินไป ถ้า 1/10 แสดงว่ายากเกินไป

 ด้ายขวาล่างเขาเป็นตัววัดด้านสุขภาพเป็นเรื่องหลักที่ต้องติดตามดูไปเรื่อยๆ สิ่งที่อยากรักษาไว้ เช่น  ความพึงพอใจของลูกค้า กำลังใจของทีมงาน  ส่วนมุมซ้ายบนคือ กิจกรรมในสัปดาห์นี้ จะมีกิจกรรมที่สำคัญสามกิจกรรม และ กิจกรรมที่สำคัญรองลงมาสองกิจกรรม กิจกรรมเหล่านี้ต้องตอบวัตถุประสงค์ ส่วนช่องสุดท้ายคือ งานภายใน 4 สัปดาห์ถัดไป หรือภาพใหญ่ คือสิ่งที่จะเกิดขึ้นในเดือนถัดไป ทุกฝ่ายที่เป็นฝ่ายอื่นๆ จะได้เตรียมตัวให้พร้อม

หลังจากที่ราฟาเอลมา ฮันนาก็ไล่อิลิคออกเพราะเขียนโปรแกรมที่สกัดไม่ให้ทำงานราบรื่น ฮันนาได้ update กับทีมสัปดาห์หลังจากนั้น หนึ่งเดืนถัดมาเป็นวันศุกร์ที่ทีมวิศวกรแสดงผลงาน ฮันนาได้เซ็นสัญญากับบริษัทใหม่ หลังจากก็จบแบบ happy ending ที่แสดงที่ไตรมาส และ 6 เดือนถัดมา

ส่วนหลังเล่มก็เป็นข้อแนะนำการใช้งาน OKR 

1. บริษัทกำหนด OKRs ให้เป็นภาพใหญ่ก่อนแล้วแต่ละทีมกำหนด OKR ให้สอดคล้องกัน
2. เอา OKR ใส่ในหัวข้อการประชุมรายสัปดาห์ แล้วพูดคุยแลกเปลี่ยนว่าเพิ่มขึ้นหรือลดลง
3. ห้ามเปลี่ยน OKRs ระหว่างไตรมาส ถ้าตั้งผิดก็ต้องเรียนรู้จากมันแล้วตั้งใหม่
4. OKRs ถูกผลักดันให้คุณทำเกินกว่าสิ่งที่คุณรู้และทำได้ อันนี้จริงครับตอนนี้ผมตั้งเป้าหมายส่วนตัวว่าจะเพิ่มกล้ามเนื้อ Trainer เขาจะมาวัดน้ำหนักและกล้ามเนื้อทุกสองสัปดาห์
5. OKRs ของทีมผลิตภัณฑ์ต้องมากก่อน OKRs ของฝ่าย เพราะ OKRs ของทีมผลิตภัณฑ์ประกอบไปด้วยคนจากหลายฝ่าย ถ้าไปโฟกัสเขา OKRs ของฝ่ายมาทำงานก็จะตีกัน
6. OKRs สามารถใช้ร่วมกับเทคนิค Scrum ก็คือ Software dev จะมีวิธีการที่ใช้ scrum ในการผลักดันงาน
7. ทุกวันจันทร์ หรือ วันแห่งความมุ่งมั่น ทีมควรประชุมเพื่ออัพเดทความก้าวหน้าโดยใช้ตาราง 4 ช่อง
8. ทุกวันศุกร์ หรือ วันแห่งชัยชนะ ทุกคนจะแสดงให้เห็นว่าเพวกเขาทำอะไรไปบ้าง

วิธีจัดประชุม OKR

เราสามารถใช้ design thinking มาช่วยเขียน OKR ได้ โดยให้คนเข้าร่วมไม่เกิน 10 คน หัวหน้าต้องเข้าด้วย หลังจากนั้นให้ทุกคนเขียน Objective ก่อนมาประชุมไม่เกิน 1 วัน แล้วเขียนบน Post it และแปะบนผนัง ให้แลกเปลี่ยนความคิดเห็น โต้เถียง และต่อสู้กัน หลังจากนั้นให้ทุกคนเขียน KR ถ้า KR คล้ายกันก็จัดในกลุ่มเดียวกัน สุดท้ายให้เลือก KR 3 ตัวจากทั้งหมด ตัวเลขของ KR ไม่ต้องชัดเจน จะระบุให้ท้าทายทีหลัง

สิ่งที่ผมเห็นว่าเล่ม Radical focus แตกต่างจาก Measure what matters ของ John Doerr ก็อาจจะเป็นเรื่องของตาราง 4 ช่อง ที่ต้องดูเรื่องสุขภาพของทีมงานกับการมองอนาคต แล้วก็ขอชื่นชมอาจารย์นพดลด้วยครับที่แปลหนังสือเล่มนี้ ผมว่าหนังสือที่อาจารย์แปลมีประโยชน์ต่อวงการ Startup ของเมืองไทย และองค์กรอื่นๆ ที่ทำงานกันเป็นทีม